Со времени предыдущего кризиса – 2008 года – многие из топ-менеджеров, лишившихся тогда работы, так и не нашли себе достойного применения. По наблюдению «Денег», средний срок «простоя» успешного «топа», который разошелся во взглядах с собственниками, составлял в описанном периоде около 14 месяцев. Примерно за такое время находилась адекватная позиция. Наши выводы базируются на наблюдениях за карьерами руководителей банков, крупных розничных и производственных компаний. В наши оценки не включены случаи, когда топ-менеджера перекупали непосредственно с предыдущего места работы.
Как бы там и было, многие компании сталкиваются с тем, что не могут подобрать достойного и эффективного управляющего в рамках тех бюджетных ограничений, которые складываются в посткризисный период.
Специфика поиска менеджеров высшего звена в корне отличается от приема на работу линейного персонала. Если во втором случае работодатели самостоятельно подбирают сотрудников, пользуясь вакансиями в открытом доступе, то управленцев все так же ищут с помощью «хэдхантеров» – компаний-рекрутеров, которые занимаются поиском персонала под индивидуальные требования работодателя. Зачастую «хантеру» сразу сдают короткий список желательных кандидатур – тех специалистов, которые, по мнению собственников или руководителей, оптимально подходят для достижения насущных бизнес-целей.
«Рынок труда для топ-мендежеров очень сильно изменился. Если раньше во главу угла ставились желания кандидатов, то сейчас условия соискателям диктуют работодатели», – утверждает директор киевского офиса компании Pedersen&Partners Executive Search Алексей Долгих.
Если вспомнить 2007–2008 годы, то, действительно, тогда управленцы были нарасхват. Для многих компаний покупка дорогого «топа», особенно из-за рубежа, была зачастую имиджевым шагом, демонстрацией претензии на лидерство на своем рынке. О том, сможет ли нанятый за баснословные деньги человек соответствовать своей должности, разумеется, почти никто не думал.
Сейчас позиция работодателей совершенно иная: максимум отдачи и максимум результата за уплаченные бонусы. Никто уже не балует соискателей, даже невзирая на их должность. Рекрутеры, напротив, уверяют, что подчас громкая биография кандидата в топ-менеджеры зачастую ровным счетом ни о чем не говорит. Гораздо важнее, как человек покажет себя на новом месте, в новых условиях, коллективе, требованиях акционеров.
Большинству компаний нужны практики – антикризисные менеджеры, которые смогут сохранить прибыльность и рост даже в условиях падающей экономики. И такие требования накладывают вполне конкретные ограничения на размер премиальных.
«Да, «топы» дешевле не становятся. И все еще есть компании, которые основной доход закладывают в ставку (как правило, иностранные), но в локальных бизнесах у руководителей в большинстве случаях мотивирующей является переменная часть (бонусы за определенные результаты)», – отмечает генеральный директор компании Brain Source International Андрей Кривокорытов.
Существенная часть плавающей составляющей становится нормальной практикой при мотивации руководящего звена. Такой шаг вполне логичен. Во-первых, стимулирует управленца работать на результат, поскольку он понимает: чем больше прибыль – тем выше его личный доход. Итоговый бонус может доходить до 100% годового фонда фиксированной части заработной платы кандидата и зависит от процента достижения поставленных целей. Во-вторых, всевозможные премиальные и бонусы, особенно отложенные, удерживают менеджеров от спонтанных решений по смене работодателя.
Под отложенными бонусами в данном случае понимаем выплату высокого вознаграждения за достижение средне– и долгосрочных целей компании. «Все чаще компании пользуются периодическими премиальными выплатами (например раз в два-три года), сумма которых может достигать не один десяток тысяч долларов или евро. Соответственно, получая новое предложение, человек хорошо подумает, стоит ли принимать его и лишаться этого бонуса», – отмечает Алексей Долгих.
И не совсем деньги
Неденежные инструменты мотивации тоже существенно отличаются. Наилучшие условия работодатели готовы предлагать менеджерам-иностранцам, включая в свои мотивационные пакеты личное авто бизнес– или премиум-класса (в том числе с водителем), аренду квартиры в центре города или дома за городом, обучение детей в специализированной школе, оплату регулярных зарубежных перелетов. Наличие абонемента в фитнес-клуб и семейной медицинской страховки просто обязательно.
Для управленцев с украинским гражданством такого раздолья, увы, нет. Хотя предоставление служебного автомобиля, оплата жилья (если руководитель переезжает из другого региона), а также абонемент в фитнес-клуб и медицинская страховка остаются в перечне условий для ключевых менеджеров.
Помимо этого, в числе неденежных мотивационных опций появляются пенсионные накопительные программы. Для работодателя такие затраты – хороший сдерживающий фактор: покидая компанию, управленец будет вынужден осуществлять накопления из своего кармана.
Нюанс лишь в том, что объем так называемого дополнительного бонуса, как правило, не превышает 30–50% годового оклада топ-лица компании. Именно эта сумма будет покрывать запросы соискателя – жилье, авто, досуг.
Из нематериальных мотиваций можно отметить обучение, в том числе отпуск для получения Executive MBA. И, конечно, разнообразные кадровые «пряники». Например, обещание роста в обмен на достижение определенной бизнес-цели. Или даже возможность реализации нового бизнес-проекта на собственное усмотрение, но на деньги акционеров.
Непростой поиск
Работодатели подходят к подбору руководящего звена все серьезнее. Но рекрутеры говорят, что в связи с развитием информационных технологий, появлением профессиональных социальных сетей (например таких, как LinkedIn), в 90% случаев часть функций все чаще берут на себя HR-департаменты компаний-нанимателей. Они осуществляют поиск «голов», выбирая конкретных кандидатов на свободную должность.
Рекрутинговые компании привлекаются для дальнейшей работы с соискателями. Их задача – провести квалифицированный отбор из предложенных работодателем лиц, передать нанимателю наиболее подходящих кандидатов и проконтролировать выход менеджера на работу.
«Это миф, что самые успешные «топы» очень публичны, что их легко найти в медиа, встретить на тусовках, выйти на связь благодаря соцсетям. Эти люди живут по принципу, что деньги и успех не совместимы с оглаской и публичностью. Такой человек встретится только после получения рекомендаций от кого-то, входящего в его круг доверия», – делится опытом Андрей Кривокорытов.
Вообще, среди работодателей популярны две стратегии: переманить кандидата из другой компании либо воспитать своего собственного руководителя. Каждая из них имеет свои преимущества и недостатки.
В первом случае компания приобретает новые знания и умения, «свежий взгляд на вещи», но и платит высокую цену за перекупку топ-менеджера. При этом всегда существует риск, о котором уже было сказано выше: кандидат, будучи успешным в одной компании, не всегда сможет себя реализовать в другой. Дело в том, что зачастую менеджер рассчитывает на собственные навыки и на то, что ему удастся привить новый стиль работы своим подчиненным. Однако если ему не предоставят достаточных полномочий и поддержки со стороны собственников бизнеса, то такой управленец покинет компанию спустя непродолжительное время.
Процесс «внутреннего воспитания» руководителя занимает долгий период времени, зато компания получает лояльного сотрудника, преемника стиля руководства и корпоративной культуры данной компании. «Основной риск – «принцип Питера», который гласит, что рано или поздно каждый из нас может достичь уровня своей некомпетентности. Поэтому не факт, что тот, кто недавно был вашим лучшим сотрудником, сможет столь же эффективно управлять другими людьми», – рассказывает старший консультант рекрутинговой компании World Staff Дмитрий Толмачев.
Также существует опасность «действовать под копирку», то есть ситуация, когда каждый последующий менеджер является слабеющей копией своего предыдущего руководителя. Это особенно присуще компаниям с закрытой корпоративной культурой (в основном речь идет о промышленном секторе), предпочитающим повышать только своих людей внутри организации.
На Родине лучше
Как мы уже напоминали, еще недавно украинские компании предпочитали нанимать ТОП-менеджеров-нерезидентов. Причем, это касалось как промышленного, так и финансового или розничного секторов. Причиной такой востребованности иностранцев было мнение, что они быстрее и легче смогут вывести бизнес на желаемые показатели.
Однако время доказало: зачастую привлечение «варягов» оборачивалось напрасной тратой ресурсов и времени: нередко нерезиденты плохо понимали особенности внутреннего рынка, специфику взаимоотношений с контролирующими и регулирующими органами, подрядчиками и партнерами. Естественно, нужно помнить, что при прочих равных топы-украинцы обходятся работодателям в два-три раза дешевле, чем «экспаты».
Итог? «В последние годы наметилась тенденция к постепенному отказу от приглашения в Украину зарубежных топ-менеджеров. Это вызвано не только их дороговизной и сложностями в адаптации к украинским реалиям, – говорит Дмитрий Толмачев. – В стране появилось новое поколение управленцев, имеющих хорошую школу как западных, так и отечественных компаний, имеющих по два высших образования, а зачастую и степень МВА».
Правда, точечный спрос на «покупку» нерезидентов все же остается. Например, когда отечественная компания желает усилить направление на запад, видит перспективы в выходе на IPO либо в привлечении кредитов из-за рубежа. Так что некоторые компании, собственники которых настроены на продажу либо на привлечение зарубежных инвестиций, специально приглашают западного топ-менеджера. По их мнению, он сможет лучше определить, как сделать бизнес более привлекательным для потенциальных инвесторов и кредиторов.
Нередки случаи, когда привлечение управляющего из-за границы – это вынужденная необходимость. Показательный пример – очень узкие рынки, где управленцев нужной квалификации практически нет. И если «перетянуть» из других компаний их невозможно, работодателям приходится расширять поиск на другие страны. «В качестве примера можно назвать судостроение. Старые кадры отходят, некоторые выехали работать в другие страны, и в итоге образовался пробел, так как прослойка профессионалов постепенно исчезла», – объясняет Андрей Кривокорытов.
В то же время наблюдается и обратная тенденция: украинцев все чаще приглашают возглавить бизнес за рубежом. Причем речь идет не только о соседних странах СНГ, но и о Западной Европе или Азии.
Подбор менеджеров среднего звена – тоже задача не из простых. На этом уровне высок спрос на хороших маркетологов, финансистов и «продажников», которые работают с сетевыми, крупными клиентами. Ведь, по большому счету, это как раз те люди, которые способны двигать бизнес. Поэтому во многих, даже крупных, компаниях такие управленцы в дефиците.
Работодатели сетуют на то, что соискатели требуют высокий уровень оплаты, но не имеют должного опыта на руководящих должностях, не понимают специфики бизнеса и даже не владеют хотя бы одним иностранным языком. Вариантов решения проблемы немного: перекупать профессионалов из других компаний либо «растить» их внутри. При этом большую роль играет правильная мотивация. Наиболее эффективно, когда оклад менеджера делится в пропорции «40/60», где 40% – фиксированный оклад, а 60% – переменная часть, зависящая от конкретных показателей, достигнутых управленцем.
| Должен выводить бизнес на прибыль в любых условиях |
| Обязан понимать специфику украинского рынка, налаживать отношения с партнерами и госструктурами |
| Гонорар управленца состоит из фиксированной суммы, а также переменного бонуса, зависящего от результата |
| Неденежная мотивация – это не только страховки, личное авто и жилье, но и возможность получить образование за счет работодателя |
| Предпочтение отдается украинцам, которые дешевле нерезидентов, но не хуже в своих профессиональных качествах |
| За «топами» охотятся, но все чаще первичным отбором занимается HR работодателя, после чего за дело берется рекрутинговое агентство |
| Должность | Годовой доход, у.е. |
| Руководитель производственного подразделения (директор завода, фабрики и т.п. с оборотом от 200 млн грн в год) | От 50000 |
| Финансовый директор компании с оборотом от 200 млн грн в год | От 40000 |
| Директор по продажам компании с оборотом от 200 млн грн в год | От 40000 |
| Директор по маркетингу компании с оборотом от 200 млн грн в год | от 40000 |
| Зампред банка из первой 50-ки | от 60000 |
| Директор регионального филиала сетевой компании (телеком, розница, дистрибуция товаров широкого потребления) | От 50000 |
| Директор магазина в крупной розничной сети (Сильпо, Кишеня, Фокстрот пр) | от 15000+% оборота |
| Директор регионального автосалона национальной компании-автодилера | от 35000 |
| Начальник юротдела компании с оборотом от 200 млн грн в год | от 40000 |
| Директор строительной компании с солидными объемами строительства (от 100 млн грн в год) | от 60000 |
ВАЖНО:
* - указаны отправные точки окладов. Их размер может очень сильно варьироваться в зависимости от сферы деятельности компании, опыта соискателя, его рекомендаций и т.д. Кроме того, эти цифры не включают иные составляющие компенсационного пакета – годовой бонус, предоставление авто, оплату жилья, обучения, фитнес-центра, медстраховки и т.д.
