Многие успешные компании в развитых странах представляются собой семейные бизнесы и передаются по наследству из поколения в поколение. В Украине за 19 лет ее существования поколения владельцев смениться не успели, но самих семейных компаний уже довольно много. Как правило, пока это небольшие или средние бизнесы, в которых заняты все взрослые члены семьи. Прибыль предприятия обычно является основным источником ее доходов.
"Начинать бизнес с самыми близкими людьми, которым ты полностью доверяешь и интересы которых совпадают с твоими, -- совершенно логичное решение", -- считает Галина Федоренко, владелица небольшого колбасного цеха и нескольких магазинов. В этом предприятии помимо нее самой руководящие должности занимают ее муж и старший сын. Один курирует магазины, а другой занимается поставками. Младший сын в семейном бизнесе участия не принимает -- он выучился на юриста и уехал работать в столицу.
Управляет предприятием Галина Владимировна, в делах бизнеса муж ей подчиняется. По большому счету, она же является "движущей силой" и в семье, однако главой семьи считается муж. Такая ситуация -- типична, уверяют финансовые консультанты. "Должности и роли в семейном бизнесе должен распределять тот, кто является лидером в семье. В то же время этот вопрос должен обсуждаться совместно, на семейном совете. Часто используется такая схема, когда супруга управляет компанией, а ее муж является либо финансовым, либо исполнительным директором. Распределение ролей зависит исключительно от того, кто какими способностями обладает", -- раскладывает взаимоотношения по полочкам финансовый консультант Владимир Савенок.
Сор из избы
Но у всего есть обратная сторона. Особенно у "семейной атмосферы". Хуже семейных ссор могут быть только ссоры, перенесенные на производство. Пожалуй, одним из самых ярких примеров семейных конфликтов, перенесенных на бизнес, можно назвать вражду братьев Адольфа и Рудольфа Дасслер, вылившуюся в противостояние двух корпораций: Adidas и Puma. Братья поругались в годы Второй мировой войны из-за наследства -- обувной фабрики "Дасслер". Адольф основал Adidas, а Рудольф -- Puma. Они не разговаривали друг с другом до самой смерти, а вражда стала частью корпоративной культуры компаний -- их сотрудникам даже запрещались браки друг с другом. Сейчас, правда, Adidas и Puma думают объединиться, чтобы выдержать конкуренцию с лидером отрасли Nike.
"Вопрос семейного бизнеса напрямую зависит от уровня взаимопонимания в семье. Если изначально в семье нет единства, то совместный бизнес только усугубит ситуацию", -- отмечает психолог по семейным вопросам Наталья Михлина. Если семья крепкая, она может успешно пройти испытание бизнесом, хотя это совсем не значит, что удастся избежать трудностей. "Чтобы сохранить отношения в семье, в бизнесе их надо формализовать -- нужно составлять контракты с членами семьи и четко прописывать обязанности каждого, их ответственность и санкции, которые могут быть применены", -- советует г-жа Михлина.
Ведь у каждого члена семьи есть свои представления о том, как должен вестись бизнес, и не всегда эти представления совпадают. Поэтому созданное и подписанное соглашение поможет в будущем избежать недоразумений, расхождений во мнениях или "забывчивости" вашего партнера-родственника.
Осторожно, родственники!
"Семейственность" влечет за собой еще одну проблему для бизнеса. Во-первых, каждый из членов семьи автоматически претендует не просто на участие, а и на руководство. А, к слову сказать, ближайшие родственники -- не обязательно самые компетентные люди на свете. Не следует потакать желанию родственников занимать руководящие должности или другие позиции, требующие специальных знаний и способностей, если таковых не имеется. "Мой старший сын поначалу пытался "перетянуть одело на себя" и активно вмешивался в производство, хотя он по образованию не технолог и ничего в этом не понимает. К тому же, как я заметила, он был не слишком вежлив с персоналом. Пришлось найти для него такое занятие, в котором он эффективен -- теперь он курирует закупки", -- рассказала Галина Федоренко.
У этой проблемы может быть и другая сторона -- невозможность карьерного роста для младшего поколения семьи пока всем заправляют старшие. В западных семейных компаниях эта проблема часто решается просто: дети набивают себе шишки не на семейном бизнесе. Прежде чем занять руководящую позицию в родной компании, они набираются опыта в других предприятиях. Помимо всего прочего это позволяет привносить в семейное дело интересные подходы, "подсмотренные" у других.
Деньги в тумбочке
Формального подхода требуют не только взаимоотношения, но и финансы. В 2003 году семья Мальцевых (фамилия изменена) решила открыть магазин модной одежды. Дети к тому моменту были достаточно взрослые (18 и 20 лет), чтобы помогать родителям в бизнесе. Старт семейного предпринимательства облегчило наличие дополнительной недвижимости -- в собственности отца семейства было две квартиры. В одной из них семья и проживала, а вторая сдавалась в аренду. Под залог этой второй квартиры удалось взять в кредит $35 тыс. для развития бизнеса. В 2003 году эта сумма была внушительной и смогла покрыть все расходы семьи на аренду помещения для магазина, ремонт, закупку оборудования и товаров.
"Первое время было особенно сложно, поскольку магазин -- новый, еще не известный, покупателей мало. А процентов по кредиту -- много. Хотя спасала вторая квартира, которую по-прежнему сдавали в аренду", -- рассказывает глава семьи Сергей Мальцев. Но пояса приходилось затягивать потуже, чтобы выплачивать кредит и вкладывать деньги в развитие бизнеса. Зато через пять лет Сергею и Наталье Мальцевым удалось выкупить то помещение, которое первоначально арендовали под магазин.
К сожалению, у режима экономии оказались неожиданные и неприятные последствия. На этапе развития бизнеса, когда вся прибыль шла на покрытие инвестиций, детям вообще не платили зарплаты, хотя они работали как наемные сотрудники продавцами-консультантами. Поэтому деньги начали "утекать" из кассы.
Когда утечка обнаружилась, детям пришлось выдержать очень серьезный разговор с родителями. Зато в результате им стали выдавать зарплату, что решило проблему и увеличило их мотивацию к работе.
И зарплата, и дивиденды
Итак, деньги обычно разделяют родители, а споры решается на семейных советах. Но как правильно разделить "общие" средства на все нужды? И стоит ли отделять семейный бюджет от денег бизнеса?
Финансисты уверяют, что это просто необходимо. Финансовые потоки даже в рамках одной компании с разными бизнес-направлениями разделяют так, чтобы падение одного не потянуло за собой все. Финансовый консультант Владимир Савенок рекомендует: "Прежде всего владельцы бизнеса не должны брать деньги из кассы, когда им заблагорассудится, они должны, как наемные работники, получать заработную плату и, как владельцы, дивиденды по результатам года (квартала)". По традиции финансовых консультантов г-н Савенок напоминает, что нельзя класть все яйца в одну корзину. Хотя большинство предпринимателей "кладут", инвестируя весь свой доход в свой же бизнес.
Если семья нуждается в экстренных тратах, то существует большой риск того, что деньги будут взяты из кассы. Всегда есть искушение взять большую, чем нужно, сумму из прибыли предприятия на семейные нужды (к примеру, на ремонт или на обучение детей). И тогда в итоге пострадает бизнес -- не хватит средств на покрытие кредита, будет закуплено недостаточно товара, упадет прибыль и так далее. Конечно, впоследствии можно эту трату компенсировать, но не факт, что сполна и быстро.
Грамотно отдать
Психолог Наталья Михлина считает, что "залогом успеха продолжения семейного бизнеса в следующем поколении служит воспитание в детях самостоятельности с детского возраста и доверие к ним в будущем". Однако, отдавая бизнес детям, нередко вместе с ним в придачу "придают" и массу указаний, ограничений в действиях. Но нужны ли они? Часто мнение самого будущего наследника не учитывается, любые его действия контролируются. Благие намерения понятны, но наследники должны сами решать, что делать со своими финансами, с подчиненными, клиентами. Иначе гарантирован "подростковый бунт" вроде продажи семейного бизнеса третьим лицам.
Плюсы и опасности семейного бизнеса
| Хорошо | Плохо |
| Структура семейных отношений накладывается на бизнес и укрепляет его. | Семейные конфликты переносятся на бизнес и наоборот. |
| Интересы всех членов семьи – участников семейного бизнеса сходятся на его укреплении и расширении. | Трудно уволить или понизить в должности нерадивого родственника. Трудно продвинуться по службе, пока «у руля» старшее поколение. |
| Новых сотрудников не надо долго вводить в курс дела. | Трудно отделить деньги семьи и деньги бизнеса. |
| Члены семьи мотивированы рачительно относиться к средствам фирмы. | Сотрудники – не члены семьи могут быть демотивированы опасениями по поводу своих карьерных перспектив в семейной фирме. |
| Можно выстроить долгосрочную стратегию развития бизнеса. | Сложно формализовать права родственников-совладельцев на их доли в семейном деле. |
| Можно обеспечить доверительные, конфиденциальные отношения внутри фирмы. | Сложно проводить прозрачную кадровую политику. |
Резюме: Чтобы семейный бизнес был успешным и не развалил семью, деловые отношения все-таки стоит формализовать.
По материалам //
