Половина сотрудников делает всю работу, в то время как остальные прохлаждаются? Точки продаж не окупают себя и приносят убытки? Хочется расширить бизнес, но свободных денег нет? Такая ситуация знакома руководителям и собственникам многих компаний. Однако это не повод опускать руки и наблюдать за тем, как бизнес медленно катится в пропасть. Очевидно, пришло время заняться реструктуризацией. Проще говоря, разобраться, где нынешняя модель бизнеса дает сбой, на чем можно сэкономить и высвободить скрытые резервы.

Причем именно кризис – лучшее время, чтобы навести у себя дома порядок. Ведь пока светит солнце, никто не переживает, что крыша дырявая. Но наступает непогода, и все проблемы обнажаются, приходится экстренно думать о том, как сдержать падение продаж, урезать издержки и мотивировать сотрудников к переменам. Доходчиво объяснив им, что нужно поработать на благо будущего. Иначе этого будущего у компании может и не стать.

Начинаем с малого

Реструктуризация – это не всегда масштабные изменения. Например, пересмотр организационной структуры предприятия или структуры его собственности, равно как и расформирование отдела или запуск новой производственной линии.

Однако все эти процессы, по большому счету, можно «упаковать» в несколько глобальных целей, которые преследует менеджмент или собственники бизнеса. «Реструктуризация, как правило, направлена на повышение конкурентоспособности компании и сохранение бизнеса, увеличение его стоимости», – считает доцент Одесской национальной академии пищевых технологий Наталья Куприна. Это в теории. На практике придется заниматься непопулярными делами.

Прибыль? Это заботит любую компанию. Особенно если экономика в рецессии, и зарабатывать становится в разы сложнее. Не менее важна устойчивость к внешним шокам. Ведь одно дело работать, когда денег на рынке в избытке, когда покупатели платят, а поставщики с банкирами кредитуют. И совсем другое, когда атакуют конкуренты, а стоимость ресурсов неподъемна.

«Главное, чтобы цели и задачи были конкретными и поддающимися аналитической оценке. Увеличение продаж на единицу персонала, сокращение расходов, прибыльность (безубыточность) определенных направлений и т. д.», – рассуждает директор по продажам СК «Allianz Украина» Андрей Мужук. Иными словами: строим для себя цели, стараемся выразить их в цифрах. После этого выстраиваем приоритеты в их достижении. И только потом расписываем задачи, решение которых приводит к достижению той или иной цели.

Выстраивать приоритеты – сложнее всего. Но также и проще всего. Начинать надо с того, без чего бизнес может умереть уже послезавтра. А дальше – снимать одну угрозу за другой по мере достижения поставленных целей.

Чтобы добиться этого, в первую очередь нужно для начала убедить команду, что реструктуризация – неизбежна, что всем придется покинуть зону комфорта. И что альтернатива – ликвидация бизнеса, потеря их рабочих мест. Собственно, в этом и состоит процесс:

  • вывести систему из состояния неприятия изменений, то есть «разморозить» ее;
  • провести изменения;
  • «заморозить» систему в новом состоянии.

Что выбрать?

И прежде чем приступать к делу, нужно все спланировать, выставив цели и обозначив задачи. У команды должно быть два ощущения – «изменения неизбежны», «лидеры знают, куда нас ведут».

В зависимости от целей используется оперативная или стратегическая реструктуризация. Оперативная подразумевает пересмотр структуры бизнеса, которая необходима для его финансового оздоровления либо для улучшения платежеспособности. Она решает текущие проблемы и проводится за счет собственных, скрытых резервов компании. В ее основе лежит сокращение издержек, выявление непрофильных и убыточных направлений с последующим отказом от них, формирование прозрачной структуры собственности.

В итоге управленцы и владельцы бизнеса видят свое «детище» без лишней шелухи и понимают, что будет приоритетным в их развитии, приносящим львиную долю прибыли. А что вторичным, тем, что можно «отложить на потом».

Стратегическая реструктуризация – это длительные изменения, которые базируются на результатах оперативной реструктуризации. Они направлены на повышение инвестиционной привлекательности компании, расширение ее возможностей по привлечению внешнего финансирования. Признаком успешности этого типа реструктуризации будет рост доходов компании, конкурентоспособности, а также рыночной стоимости.

Существует разделение реструктуризации по охвату структурных изменений. Наиболее долгосрочная и дорогостоящая – комплексная реструктуризация, к которой прибегают лишь немногие предприятия. Она проводится поэтапно, преобразования влияют на весь бизнес и могут затягиваться на годы.

Частичная, или «лоскутная», реструктуризация затрагивает один или несколько элементов бизнес-системы. Например, компания намерена осваивать новый рынок. Проводится анализ целесообразности такого шага, и изыскиваются ресурсы для его реализации. В то же время частичная реструктуризация приводит лишь к локальным результатам и может быть неэффективна и даже вредна. Допустим, когда расширение происходит путем увеличения нагрузки на действующих сотрудников, что снижает их продуктивность.

Шаг за шагом

Успешная реструктуризация возможна, только если следовать определенным алгоритмам. Перво-наперво, собственный бизнес нужно досконально изучить. Его слабые и сильные стороны, конкурентов, производственные мощности, персонал, клиентов, а также общее финансовое состояние, налоговую нагрузку, деятельность менеджмента.

Такая скрупулезность позволит понять, где есть основные проблемы (в продажах, в бухгалтерии и учете, в логистике и взаимоотношениях с партнерами и подрядчиками), и какие из них необходимо решать в первую очередь.

«Обнаружить узкие места бизнеса достаточно просто. Они там, где накапливается больше всего работы в то время, когда на следующих или предыдущих этапах есть ожидание, застой», – рассказывает сооснователь украинско-американского стартапа Newsmate Алексей Чапко.

После этого проводится разработка программы реструктуризации. Она обязательно должна включать несколько сценариев развития компании. Для каждого из них выводятся методы реструктуризации, сроки и прогнозные показатели, возможные риски, а также потребность в ресурсах. Хотя зачастую инструментарий универсален: поиск новых ниш для бизнеса, скрытых резервов, модернизация производства, оптимизация затрат, повышение эффективности персонала, оптимизация кредиторской и дебиторской задолженности, а также системы продаж.

В результате собственники и управляющие бизнеса выбирают оптимальный путь, в зависимости от потребностей. Например, провести реструктуризацию с минимальными затратами, быстро, но решив лишь текущие задачи. Либо сконцентрироваться на глобальных изменениях, которые займут длительное время и потребуют немалых капиталовложений.

Утвердив программу изменений, отдельная команда специалистов (как внутренних из числа сотрудников компании, так и внешних) приступают к ее реализации. И очень важно в ходе реструктуризации все время помнить об общении с персоналом. До сотрудников нужно донести, что реструктуризация - это не работа «в стол», а важный шаг ради будущего компании, ее финансовой стабильности. Даже если изменения и окажутся длительными.

Причем хорошей мотивацией будет не просто сохранение текущего уровня оплаты труда, но и выстраивание всех процессов «сверху вниз». То есть повсеместное инициативное участие менеджмента и собственников. Их обязанность – отслеживать достижение поставленных целей и корректировать исполнителей, если реструктуризация сбивается с курса.

Последний этап – оценка полученных результатов. И не факт, что все поставленные задачи будут сразу же решены. Всегда есть риск, что изначально в программе реструктуризации не были учтены какие-то моменты. Например, персонал не обладал достаточной квалификацией для реализации поставленных перед ним целей, либо компания переоценила свои внутренние резервы. Поэтому придется возвращаться в начало пути: анализировать, что еще необходимо изменить в бизнесе, чтобы во второй раз его очищение было успешным.

Перед реорганизацией

  • Оцениваем сильные и слабые сторон бизнеса, его внешние риски и возможности (обобщенный SWOT-анализ)
  • Анализируем конкурентную среду и рыночные условия
  • Проводим аудит производственных возможностей (материальной базы, ее износа, морального в том числе)
  • Проводим аудит персонала (численности, квалификации, текучести кадров, их продуктивности)
  • Изучаем клиентскую базу
  • Проводим аудит имеющихся материальных ресурсов
  • Анализируем курсовые риски бизнеса
  • Ведем детальный анализ финансового состояния и стабильности
  • Основные возможные цели реструктуризации
  • Повысить маржинальную прибыль
  • Увеличить устойчивость бизнеса к кризисным стрессам
  • Нарастить капитализацию бизнеса (возможную цену продажи)
  • Привлечь длинные финансовые ресурсы, инвестиции

Основные задачи реструктуризации

  • Найти новые ниши и направления бизнеса
  • Рассмотреть возможность перепрофилирования, ухода в свободную нишу
  • Выявить скрытые резервы, необходимые для роста бизнеса
  • Рассмотреть возможность модернизации технологических процессов
  • Оптимизировать материальные затраты (издержки, энергоресурсы, материалы, комплектующие)
  • Формализовать функционал руководителей и подразделений, а также линейного персонала
  • Оптимизировать численность персонала, повысить его эффективность
  • Сократить текущие издержки, увеличить текущие доходы
  • Оптимизировать кредиторскую задолженность, снизить стоимость обслуживания долгов
  • Оптимизировать систему продаж, мотивации продающего и руководящего персонала
  • Оптимизировать дебиторскую задолженность, взыскать долги с плохо платящих клиентов