Виконавча директорка напряму управління продажами та мережею АТ "Кредобанк" Соломія Говоруха - про те, як у банку інвестують у людський капітал.
Д.: У чому полягає система управління талантами, впроваджена в Кредобанку? Взагалі, для чого в банку вдалися до такої досить непересічної, як для фінансового сектору, технології?
С. Г.: Ідея виникла у відповідь на потребу нарощувати бізнес-показники, причому, досить динамічно нарощувати. У 2017 році було сформульовано стратегію банку на 2017-2020 роки, і одним із завдань було нарощування бізнес-показників на 30-40%. Як керівник, я відповідаю за продажі та управління мережею банку, тому ми шукали, яким чином знайти стежку або інструмент для мотивації керівників. Щоб вони, своєю чергою, на місцях мотивували кожен свою команду - для досягнення бізнес-показників.
Талант-клуб в україномовній транслітерації дуже часто асоціюється з розвитком молодих талантів. Однак у нас ідеться про інше. Ми побачили, що рівень залученості, зацікавленості працівника, в першу чергу, залежить від його керівника. А для того, щоб керівник міг керувати іншими, він має усвідомлено використовувати свої сильні сторони.
Читай також: Куди інвестують Українці: бізнес, ОВДП через Фрідом Фінанс Україна, нерухомість, вклади
Ідея полягала в тому, щоб зробити програму з розвитку для тих людей, які мають найбільший вплив на реалізацію цілей організації. Щоб побудувати певну спільну для всієї організації комунікаційну платформу. Чому так? Тому що реалізація великої мети неможлива, якщо людська свідомість або ставлення до проєкту в різних частинах організації різняться.
Один із ключових принципів нашої програми ґрунтується на методології, яка спирається на дослідження Інституту Геллапа про розвиток сильних сторін особистості. Ми реалізовували цю програму спільно з польським тренером, адаптувавши її ідеї та інструменти до наших очікувань.
Ми йшли структурою організації зверху вниз, тобто учасниками ставали і члени правління банку, і виконавчі директори, і директори департаментів. Бо від якості їхньої співпраці залежить подальше - те, як уже їхні працівники співпрацюють далі при виконанні тих чи інших завдань.
На першому етапі було 8 регіональних директорів, директор мережі та я - 10 осіб. А коли ми продовжили програму 2019 року і реалізовували її другий етап, то учасниками програми стали 32 директори самостійних відділень, тобто директори мережі в Києві, Одесі, Вінниці, Харкові. І третім етапом ми охопили частину директорів департаментів головного банку. Станом на кінець серпня 2019-го, програмою охоплено 115 керівників організації, приблизно порівну керівники мережі та керівники головного офісу банку. Реалізація бізнес-завдань неможлива без синергії всіх підрозділів, тому до програми було залучено широке коло представників Банку.
Д.: Ви згадали про польські методики. Ваш польський материнський банк їх використовує?
С.Г.: Річ у тім, що у мене ця ідея виникла ще 2013 року, коли я навчалася на програмі МВА у Варшаві 2013-2014. Тоді ж я дізналася про методологію Інституту Геллапа щодо ідентифікації сильних сторін та розвитку потенціалу співробітників. У певних підрозділах материнської структури також використовують цю технологію. У Польщі взагалі ця методика дуже популярна - її використовують як інструмент роботи саме з ключовими керівниками, навіть у держсекторі, наприклад.
Читай також: Рейтинг банків-2019: Який банк найнадійніший
На перших етапах використовували, звісно, польського тренера. А зараз ми будемо здійснювати програму більшою мірою власними силами із залученням тренера, звісно.
Одним з аспектів методології Геллапа є ідентифікація своїх топ-5 талантів. І це саме ті сильні сторони, ті вміння, ті поведінкові моделі, які ви використовуєте найчастіше індивідуально. І коли ти знаєш свої поведінкові моделі, вмієш і розумієш, хто які використовує, тоді ти можеш більш ефективно комунікувати і співпрацювати. Тому основний фокус проєкту був на формуванні усвідомленості в частині їхніх сильних сторін.
К: Ви якось вимірювали ефективність програми, її вплив на досягнення банком певних результатів?
С.Г.: Для бізнес-показників є позитивні результати: минулого року фактично на 30% наростили продажі в одному з бізнес-сегментів. Емоційні результати теж очевидні - це перший проєкт і програма в банку, в яких 97% учасників повноцінно працювали. Тобто люди сприйняли програму як таку, що призначена насамперед для них, а не для того, щоб ось просто, наприклад, максимізувати продажі. У мережі, яка є безпосередньо моєю сферою відповідальності, у нас на 33%, порівняно з 2018 роком, знизилася кількість звільнень за власним бажанням. Це - теж показник.
Нагадаємо про плани щодо впровадження електронного резидентства в Україні.
