Исполнительный директор направления управления продажами и сетью АО "Кредобанк" Соломия Говоруха – о том, как в банке инвестируют в человеческий капитал.
Д.: В чем заключается система управления талантами, внедренная в Кредобанке? Вообще, для чего в банке прибегли к такой довольно незаурядной, как для финансового сектора, технологии?
С. Г.: Идея возникла в ответ на потребность наращивать бизнес-показатели, причем, достаточно динамично наращивать. В 2017 году была сформулирована стратегия банка на 2017–2020 годы, и одной из задач было наращивание бизнес-показателей на 30–40%. Как руководитель, я отвечаю за продажи и управление сетью банка, поэтому мы искали, каким образом найти тропинку или инструмент для мотивации руководителей. Чтобы они, в свою очередь, на местах мотивировали каждый свою команду – для достижения бизнес-показателей.
Талант-клуб в украиноязычной транслитерации очень часто ассоциируется с развитием молодых талантов. Однако у нас речь идет о другом. Мы увидели, что уровень вовлеченности, заинтересованности работника, в первую очередь, зависит от его руководителя. А для того, чтобы руководитель мог управлять другими, он должен осознанно использовать свои сильные стороны.
Читай также: Куда инвестируют Украинцы: бизнес, ОВГЗ через Фридом Финанс Украина, недвижимость, вклады
Идея состояла в том, чтобы сделать программу по развитию для тех людей, которые оказывают наибольшее влияние на реализацию целей организации. Чтобы построить определенную общую для всей организации коммуникационную платформу. Почему так? Потому что реализация большой цели невозможна, если человеческое сознание или отношение к проекту в разных частях организации различаются.
Один из ключевых принципов нашей программы основывается на методологии, которая опирается на исследование Института Гэллапа о развитии сильных сторон личности. Мы реализовывали эту программу совместно с польским тренером, адаптировав ее идеи и инструменты к нашим ожиданиям.
Мы шли по структуре организации сверху вниз, то есть участниками становились и члены правления банка, и исполнительные директора, и директора департаментов. Потому что от качества их сотрудничества зависит дальнейшее – то, как уже их работники сотрудничают далее при выполнении тех или иных задач.
На первом этапе было 8 региональных директоров, директор сети и я – 10 человек. А когда мы продолжили программу в 2019 году и реализовывали ее второй этап, то участниками программы стали 32 директора самостоятельных отделений, то есть директора сети в Киеве, Одессе, Виннице, Харькове. И третьим этапом мы охватили часть директоров департаментов главного банка. По состоянию на конец августа 2019-го, программой охвачено 115 руководителей организации, примерно поровну руководители сети и руководители главного офиса банка. Реализация бизнес-задач невозможна без синергии всех подразделений, поэтому в программу был вовлечен широкий круг представителей Банка.
Д.: Вы упомянули о польских методиках. Ваш польский материнский банк их использует?
С.Г.: Дело в том, что у меня эта идея возникла еще в 2013 году, когда я обучалась на программе МВА в Варшаве 2013–2014 . Тогда же я узнала о методологии Института Гэллапа по идентификации сильных сторон и развития потенциала сотрудников. В определенных подразделениях материнской структуры также используют эту технологию. В Польше вообще эта методика очень популярна – ее используют как инструмент работы именно с ключевыми руководителями, даже в госсекторе, например.
Читай также: Рейтинг банков-2019: Какой банк самый надежный
На первых этапах использовали, конечно, польского тренера. А сейчас мы будем осуществлять программу в большей степени собственными силами с привлечением тренера, конечно.
Одним из аспектов методологии Гэллапа является идентификация своих топ-5 талантов. И это именно те сильные стороны, те умения, те поведенческие модели, которые вы используете чаще всего индивидуально. И когда ты знаешь свои поведенческие модели, умеешь и понимаешь, кто какие использует, тогда ты можешь более эффективно коммуницировать и сотрудничать. Поэтому основной фокус проекта был на формировании осознанности в части их сильных сторон.
К: Вы как-то измеряли эффективность программы, ее влияние на достижение банком определенных результатов?
С.Г.: Для бизнес-показателей есть положительные результаты: в прошлом году фактически на 30% нарастили продажи в одном из бизнес-сегментов. Эмоциональные результаты тоже налицо – это первый проект и программа в банке, в которых 97% участников полноценно работали. То есть люди восприняли программу, как предназначенную, в первую очередь, для них, а не для того, чтобы вот просто, к примеру, максимизировать продажи. В сети, которая является непосредственно моей сферой ответственности, у нас на 33%, по сравнению с 2018 годом, снизилось количество увольнений по собственному желанию. Это – тоже показатель.
Напомним о планах по внедрению электронного резидентства в Украине.
Читайте Деньги.ua в Telegram и Facebook
Смотри также - "Кредобанк" пропонує рефінансування кредитів, взятих у інших банках
