Несколько лет назад крупная международная компания, которая работает на рынке FMCG товаров, объявила о слиянии с еще одной транснациональной компанией. Вторая корпорация тоже занималась продуктами массового потребления. Фактически первая поглотила вторую. Сотрудник второй компании, маркетолог Андрей Петренко вспоминает, каково было сотрудникам в те времена. "Вначале все испугались. Особенно руководители департаментов. В первую очередь, из-за того, что боялись потерять работу. Мол, новому собственнику они не понравятся, он поставит своих", -- рассказывает Андрей.
Впрочем, очень быстро паника рассеялась, а HR-отдел стал активно "зомбировать" сотрудников и внушать им примерно следующее: "Никто никого не будет увольнять. Наша компания станет больше, ваши возможности работы с разными продуктами расширятся, у вас появится больше шансов показать себя". Но случилось не совсем так, как обещали. Несколько работников все же покинули компанию. "Знаю точно, одну барышню переманили конкуренты. За многими из нас тогда охотились хедхантеры. Еще один сотрудник не согласился на понижение в должности и сам уволился. Еще парочка коллег были уволены, но, насколько мне известно, им выплати приличные компенсации", -- делится г-н Петренко. И тут же отмечает, что такое количество ушедших или уволенных в масштабах их компании -- это капля в море. Так что слияние, в принципе, прошло достаточно безболезненно.
Этот пример практически идеален. Чаще потери значительно серьезнее.
Не могу нарадоваться
Директор по странам СНГ компании World Staff Виталий Михайлов говорит, что при слиянии двух компаний в любом случае появляются дублирующиеся позиции. Например, появляются два финдиректора. Поэтому, как правило, один из них остается на позиции финдиректора, а второй -- становится его заместителем.
Впрочем, продолжает Виталий Михайлов, второй тоже не в обиде. Ведь слияние, как правило, ведет к укрупнению компании, а значит, у ее сотрудников появляются новые возможности профессионального развития и, в последующем, карьерного роста.
Есть и другие преимущества, которые может принести слияние. Например, если речь идет о слиянии иностранной и украинской компании. Как правило, иностранцы ведут более прозрачный бизнес. "Так что для сотрудников украинской компании это, как минимум, повлечет "отбеливание" зарплаты и приобретение статуса работника иностранной компании, с соответствующим соцпакетом, например", -- подытоживает Виталий Михайлов.
Рискуют все!
Безусловно, при слиянии существует множество рисков, как для сотрудников, так и для владельцев бизнеса. Национальный менеджер по рекрутменту компании "Анкор" в Украине Наталья Гилета отмечает, что ключевая проблема, с которой сталкиваются компании с первых дней реализации проекта слияния, даже если оно горизонтальное, -- это сопротивление сотрудников внедряемым изменениям: "Такая ситуация объяснима, так как слияние, или поглощение, влечет за собой интеграцию как минимум двух групп людей, которые имеют свой опыт, корпоративную культуру, определенные стандарты работы, организационную структуру и так далее".
Поэтому, продолжает Наталья, часто слияния приводят к массовому уходу сотрудников -- около 50% из числа топ- и мидл-менеджмента.
К слову, поговаривают, что нынешнее слияние украинского оператора мобильной связи "Киевстар" с российским "Билайн" ("Вымпелком") очень тревожит сотрудников первой компании. В частности, по словам хедхантеров, некоторые из них активно рассылают резюме в поисках новой работы.
Рассказывая о рисках при слиянии компаний, Виталий Михайлов отмечает само чувство неопределенности, терзающее персонал, пока слияние окончательно не "устаканилось" -- оставят или уволят, оставят, но кем, и так далее. В таких ситуациях сотрудники часто начинают паниковать. Самая правильная стратегия поведения боссов в данном случае -- рассеять неопределенность, хотя бы в минимальной степени.
В свою очередь Наталья Гилета рекомендует сотрудникам сливающихся компаний адаптироваться к новой среде -- присмотреться, стараться сориентироваться в непривычной обстановке.
О самых главных
Самая сложная ситуация при слиянии складывается у топов компаний, а также их бывших-действующих владельцев. Наталья Гилета уверяет, что приблизительно 70% топов при слиянии уходит. Причина -- не видят перспектив в рамках новой организации.
Обычно, даже если новый собственник и хочет уволить одного из директоров, на некоторое время, скажем, на полгода, он его оставляет на должности заместителя, директора по стратегическому развитию и так далее. В конце концов это оправданно -- в течение переходного периода идет передача знаний, связей, технологий. По истечении переходного периода "лишнему" топу дают хороший компенсационный пакет, и он "тихо" уходит.
Кто выигрывает всегда
С экс-собственниками возможны несколько сценариев. "Они могут просто продать свою долю или пакет акций. Могут получать дивиденды, но при этом не управлять компанией. Или могут быть привлечены к оперативному управлению, не имея доли или пакета акций", -- констатирует Виталий Михайлов. Так происходит в тех случаях, если, к примеру, старый собственник знает какие-то "секреты", которые приносят компании хорошую прибыль.
Таким образом, новый владелец нанимает прежнего в качестве управленца на определенных условиях. Одним из условий может быть зависимость последнего платежа при покупке бизнеса от результатов работы бывшего собственника, а теперь наемного менеджера за определенный период.
Так продавались некоторые из украинских банков, да и не только они.
Директор сети турагентств TUI совместно с "Галопом по Европам" Тарас Демура (экс-совладелец туроператора "Вояж-Киев", ТМ "Галопом по Европам", компания вошла в сеть TUI) на вопрос "Денег" о том, каким образом регулируются отношения бывшего и нынешнего собственников, ответил: "Могу рассказать, как это происходит в мировой практике.
Покупается некая доля в бизнесе, затем совместными усилиями этот бизнес выращивается, и компания, которая купила долю, имеет приоритетное право на выкуп остатка. Обычно учредителям предлагают некий интересный пакет, который сохранял бы их как партнеров, то есть хорошие зарплаты и долю от прибыли, оборота -- в зависимости от задач компании". По его словам, бывшие учредители номинально не числятся как собственники, но как виртуальные партнеры они в компании присутствуют. От их производительности зависят результаты компании, и в итоге -- их доход.
Естественно, все эти отношения должны быть зафиксированы в контракте -- круг полномочий, сфера ответственности, критерии оценки результатов деятельности, структура, объем и способ назначения вознаграждения по итогам деятельности.
Кому хорошо, а кому и плохо
Преимущества и недостатки слияния для сотрудников и собственников компаний
| Персонаж | Хорошо | Плохо | Личные перспективы -- возможный статус |
| Линейный сотрудник, мидл-менеджер | Возможность "отбеливания" и роста зарплаты; возможности карьерного роста; появление новых более интересных обязанностей | Возможность увольнения; возможность понижения в должности | Менеджер; cотрудник; безработный |
| Топ-менеджер | Возможность роста зарплаты; появление новых карьерных возможностей; увеличение количества подчиненных | Возможность понижения в должности; велика вероятность увольнения | Руководитель; заместитель руководителя; безработный |
| Собственник | Получение денежного вознаграждения за продажу актива; возможность дальнейшего управления своим бизнесом за солидное вознаграждение | Вероятность продажи актива за слишком низкую цену | Совладелец с функциями управленца; cовладелец без функций управления; управленец, заинтересованным в показателях компании; потеря доли и выход из оперативного управления |
ИТОГО: Слияние и поглощение -- поворотный пункт в карьере топ-менеджеров. К нему нужно тщательно готовиться -- не менее внимательно, чем к самому слиянию.
Где еще почитать о слиянии и роли сотрудников в этом процессе:
http://bfm.at.ua/publ/1-1-0-3
http://www.management.com.ua/strategy/str067.html
http://medpred.ru/index.php?option=com_content&task=view&id=878&Itemid=253
http://berg.com.ua/basic/mergers-acquisitions/
По материалам //
