Один из самых обсуждаемых вопросов, касающихся топов, – что лучше: воспитывать руководителя внутри компании или привлекать уже готового специалиста извне?
В воспитании своих топов есть ряд несомненных плюсов. В первую очередь, пройдя все ступеньки карьеры с низов до самого верха, руководитель досконально узнает и саму компанию, и все бизнес-процессы, которые происходят внутри нее. От такого спеца невозможно что-то утаить, все схемы злоупотреблений ему известны, и ситуацией он владеет на все сто. Еще одним преимуществом является относительная дешевизна выращенного самостоятельно топа.
Как правило, если сотрудник растет внутри компании, ему недоплачивают. Каждая карьерная ступенька, конечно же, приносит прибавку к жалованию, но эта прибавка практически всегда ниже среднерыночных значений – иногда доводилось видеть разницу больше чем в два раза.
С другой стороны, есть опасность, что человек, который никогда не был первым, может и не справиться с резко возросшей ответственностью. Он может быть прекрасным начальником отдела и безукоризненно решать свои задачи, но не все могут сами ставить цели и вырабатывать стратегии. Думаю, у любого опытного управленца есть пример из практики, когда повышение успешного ранее сотрудника оборачивалось проблемами из-за достижения тем порога собственной компетенции.
Основным преимуществом привлеченных извне топов является их профессионализм и наличие определенных высоких достижений, дающих основания предполагать, что с новыми задачами он тоже справится. Это не значит, что любой управленец со стороны по умолчанию является профессионалом высокого класса. Конечно же, их следует оценивать и тщательно отбирать, но, как правило, выбор есть, и при желании можно привлечь действительно сильного топ-менеджера, который с высокой вероятностью обеспечит положительный результат.
Карьера кадровых топов заметно отличается от вырастающих внутри компании. Как правило, начальные ступени они преодолевают очень быстро, не задерживаясь на малозначимых должностях. Они часто имеют отличное образование и с довольно юных лет уже кем-то руководят и учатся принимать решения. Уже к 30 годам такие специалисты, как правило, возглавляют компании или большие подразделения, а к 35 годам у них обычно уже есть успешный опыт руководства несколькими бизнесами. В силу своей успешности такие специалисты стоят дорого и требуют соответствующего их достижениям обращения, а также полномочий и самостоятельности в принятии решений. Чаще всего выбирают они, а не их, поэтому привлечение таких топов – всегда дело деликатное.
Какие же все-таки лучше? Все зависит от стоящих перед компанией задач. Если бизнес достаточно стабилен, давно занимает свою рыночную нишу и не ставит перед собой амбициозных задач, экономия на топе, выращенном внутри компании, может быть оправдана. Если же нужен прорыв, серьезные изменения или выход на новый рынок, то без профессионального топ-менеджера со стороны не обойтись. Даже если это дорого, потери или приобретения могут быть гораздо большими.
