Мы не верим в институт фандрайзинга на ранних стадиях развития стартапа. Он может работать, когда бизнес уже устоялся, и здесь задействованы скорее не персоналии, а компании, которые занимаются фандрайзингом профессионально. Консалтинговые либо аудиторские.
Вообще, когда идет речь о поднятии раундов seed, late seed, round A, late A и early B – это обязанность только руководителя бизнеса. Тем не менее, в этом есть определенный риск, поскольку фандрайзинг – достаточно длительный процесс, и он может играть сам против себя. Например, если CEO слишком много сил и времени уделяет привлечению денег, то ключевые показатели компании могут ухудшиться, что скажется и на взаимоотношениях с инвесторами. Поэтому у нас не хватает не столько фандрайзеров, сколько людей, которые могли бы помогать CEO в поиске капитала, будучи в команде стартапа.
Тем более что 80% фандрайзинга – это работа, которая не требует присутствия первого лица: подготовка документов и отчетов, ответы на вопросы, анализ продаж. То есть определенные операционные задачи, которые может выполнять не только руководитель бизнеса. Соответственно, если есть человек, который понимает, как это делается, знает, чем занимается компания, хорошо разбирается в процессе фандрайзинга и чувствует, чего хотят инвесторы, – он может очень сильно разгрузить предпринимателя, высвободив его время от рутинных операций.
К слову, за рубежом фандрайзингом в компаниях могут заниматься целые подразделения. У нас такого практически нет. В силу разных причин. Основная – это незрелость рынка и отсутствие спроса на подобные вещи. Но сейчас предприниматели все чаще стали задумываться, что выбирать: или двигать бизнес вперед, или подымать деньги. Следовательно, предприниматели задаются резонным вопросом, а можно ли делать и то, и другое, но без ущерба развитию проекта. Так что спрос на специалистов по фандрайзингу все больше и больше увеличивается.
Поэтому, если взять молодого специалиста возрастом от 22 до 25 лет с минимальным опытом работы, но с хорошим экономическим образованием на стыке финансов и маркетинга, пониманием проджект-менеджмента, склонностью к enterprise-продажам и знанием того, как работает «воронка» в B2B-продажах, то после обучения он вполне способен снять с СЕО большое количество работы. На встречи с потенциальными инвесторами такого человека допускать нельзя, но он более чем подходит на роль координатора, который готовит документы.
Такой специалист также должен быть связующим звеном между управляющим и разными подразделениями компании именно в области фандрайзинга. Понятно, что СЕО руководит и финансовым отделом, и отделом маркетинга, и департаментом разработки. Но обычно процессы фандрайзинга оказываются в значительно более низком приоритете, чем операционная деятельность, и находятся вне стандартных процессов в компании. Поэтому было бы неплохо выделить отдельного менеджера, который может коммуницировать с теми же людьми, но с точки зрения подготовки документов для инвесторов, и координировать такую деятельность внутри компании.
Сейчас мы определяем спрос на курсы по подготовке фандрайзеров и выясняем, готова ли молодежь получать такую экспертизу. Она очень узкая, к сожалению, поэтому применять ее за пределами проектов будет очень тяжело. Также необходимо проверить две гипотезы: насколько молодые люди готовы учиться этому и сколь ощутимым будет спрос на них на рынке труда. Пока мы получили значительно больше запросов от компаний о готовности нанять выпускника такого курса, чем ответной реакции на саму возможность поучиться от той целевой аудитории, на которую мы ориентировались. Вместе с тем, стартапы все же готовы делегировать своих сотрудников на обучение, что лишний раз доказывает, что спрос на таких специалистов уже есть.
